Der Upstalsboomweg

Gefühl und Verstand
Anita Maas / Bodo Janssen
6 Feb 2018
Bodo Janssen Upstalsboom Erfolgreich führen mit Gefühl und Verstand maaS No. 7

maaS Magazin

„Gelingende Beziehungen sind das Ziel“

Interview mit Bodo Janssen, Geschäftsführer von Upstalsboom, Hotels und Ferienwohnungen

Seine Mitarbeiter haben ihm als Chef für seine Führungskompetenz die rote Karte gezeigt. Das hat sich Bodo Janssen zu Herzen genommen und die Reißleine gezogen. Im Kloster hat er sich zunächst auf sich selbst besonnen. Dort hat er verstanden, nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen.

AM: Was ist anders geworden bei der Hotelkette Upstalsboom seit Ihrer Wende?

BJ: Alles. Früher war der Mensch Mittel zum Zweck, nämlich Gewinnmaximierung, heute ist das Unternehmen das Mittel zum Zweck. Sie sind nicht nur für die Gäste da, sondern das Unternehmen bietet eine Plattform für die Menschen, sich persönlich zu entwickeln. Deswegen heißt die Personalabteilung ‚Human Potential‘. Die Selbstentwicklung ist sogar zu einem Kernprozess geworden. Die Mitarbeiter finden Antworten auf die Fragen: Wofür stehe ich jeden Tag auf? Was ist für mich wesentlich? Was ist mein Talent? Was bereitet mir Freude? Wenn ich Antworten darauf gefunden habe, wenn ich mir also meiner selbst bewusster geworden bin, dann entwickelt sich daraus das Potential. Denn Bewusstsein ist nichts anderes als Potential. Je bewusster ich mir selbst bin, desto größer ist mein Potential.

AM: Wofür stehen Sie jeden Tag auf?

BJ: Wenn ich irgendwann Großvater bin, sehe ich mich in meinem braunen Sessel im Friesenhaus sitzen, auf jedem Bein ein Enkelkind, und ich erzähle ihnen zur Nacht Geschichten von glücklichen Menschen. Dafür stehe ich jeden Morgen auf, um eine Geschichte zu sammeln. Seitdem ich mir dessen bewusst bin, habe ich auch keine klassischen Ziele mehr. 

AM: Fällt Ihnen gerade eine Geschichte ein?

Viele! Es gab einen Koch, der seine Auszubildenden, wie in der Hotellerie üblich, behandelt hat wie ein Fleischklotz, auf dem er sein Schnitzel bearbeitet. Als ihm ein junges Mädchen aus dem sozialen Brennpunkt begegnet ist, die ihm sagte, dass sie durch ihn den schönsten Tag ihres Lebens gehabt hat, ist ihm das sehr unter die Haut gegangen und er hat seine Haltung verändert.

Es gab Auszubildende, die den Glauben an sich selbst verloren hatten und durch die Besteigung des Kilimandscharo den Glauben an sich wiedergefunden haben. Manager, die in der Industrie selbstausbeuterisch gearbeitet haben und jetzt auf einen Großteil ihres Gehaltes verzichten, um Direktor in einem Hotel auf dem Deich zu werden. Das sind Geschichten, wo Menschen wieder mehr angefangen haben zu leben, als gelebt zu werden. Das neue Buch ‚Stark in stürmischen Zeiten‘, das ich mit Anselm Grün geschrieben habe, ist voller Geschichten.

AM: Wie tragen Sie dazu bei, dass Menschen diese glücklichen Geschichten erleben?

BJ: Indem ich Rahmenbedingungen schaffe, die Erfahrungen ermöglichen, dass sich Menschen ihrer selbst bewusst werden, indem ich Menschen ermutige, Abenteuer nicht als Bedrohung, sondern als Herausforderung anzusehen, indem ich Fragen stelle. Das gelingt nur, wenn Menschen sich in einer Gemeinschaft fühlen, die sie ermutigt, ihnen Sicherheit gibt, in der sie sich geborgen fühlen und getröstet werden, in der sie Fehler machen dürfen, in der sie sein dürfen, wie sie sind. Ich versuche, mit meinem Team Rahmenbedingungen zu schaffen für gelingende Beziehungen. Darum geht es.

Was wir erleben, sind Ergebnisse gestörter Beziehungen. 97% der deutschen Führungskräfte glauben, einen guten Job zu machen. Dem gegenüber stehen 86% der Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben oder Dienst nach Vorschrift machen. Kündigungsgrund Nummer eins in Deutschland ist eine Führungskraft. Das zeugt nicht von einer gelingenden Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Es geht um gelingende Beziehung zu sich selbst als Voraussetzung für die gelingende Beziehung zu anderen. Ich stelle den Mitarbeitern die Frage, was brauchen wir, damit Beziehungen gelingen?

AM: Darin stimmen Sie mit Prof. Gerald Hüther überein, der sich für die Subjekt-Subjekt-Beziehungen stark macht, also weg davon, sich gegenseitig als Objekte zu sehen.

BJ: In der militarisierten Gesellschaft der Gründerzeit wurde die Persönlichkeit am Werkstor abgegeben. Dort waren uniformierte Menschen, die funktionieren mussten. Zwischen Uniform, Funktion und Position kann keine menschliche Begegnung stattfinden, sondern nur eine auf gegenseitige Erwartung beruhende Beziehung. Alles Formelle ist künstlich und nicht menschlich. Heute möchte man nicht mehr zwischen Arbeit und Leben differenzieren. Das setzt voraus, dass ich die Arbeit auch als Leben betrachte. Work-Life- Balance ist in meinen Augen völlig unsinnig, weil es vermittelt, dass ich während der Arbeit das Gefühl habe, nicht zu leben. Wie traurig ist das! Mit dem heutigen Verständnis der Menschen, sich persönlich einzubringen, ihre Gedanken, ihre Stärken, ihre eigene Wahrheit, ist dieser Begriff obsolet.

AM: Das bedeutet dann auch, dass man Hierarchien abschafft, oder? Haben Sie das Organigramm neu geschrieben?

BJ: Das wäre zu einfach. Wenn ich das Organigramm umschreibe, haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass sie das tun sollen. Es ist ein großer Unterschied, ob man etwas will oder soll. D.h. ich muss sie mitnehmen auf die Reise und sie brauchen eine gewisse Zeit, um zu verstehen, worum es geht. Das ist ein langer Prozess. Es geht darum, Menschen zu ermutigen, mitzugestalten. Die Re-Inventing Organization, die sinnstiftende Form von Zusammenarbeit, hat kontroverse Diskussionen ausgelöst,  gerade bei den Führungskräften, die das Gefühl hatten, nicht mehr gebraucht zu werden. Bei Veränderungsprozessen spielt die Würdigung dessen, was war, eine wesentliche Rolle, sonst entstehen Blockaden und Widerstände. Die Würdigung steht im Mittelpunkt, um aus einem gemeinsamen Bewusstsein Dinge zu entwickeln. Da sind wir mittendrin. Es gibt Teams, die schon sehr selbstbestimmt arbeiten. Es gibt Bereiche, die arbeiten vollkommen ohne Führungskräfte, und andere, in denen es noch ganz klassisch aussieht. Es ist wichtig zu verstehen, dass wir immer auf einem Weg sind und es kein Optimum geben wird, weil wir immer mit Menschen zusammenarbeiten und es neue Aufgaben geben wird. Sonst wird man ungeduldig.

AM: Früher wurden Unternehmen überwiegend mit dem Verstand und auf Grundlage von Zahlen, Daten und Fakten geführt. Wie ist das bei Ihnen? Wie stark spielen Gefühl und Verstand eine Rolle?

BJ: Bei uns müssen Entscheidungen nicht mit dem Verstand begründet werden. Wenn jemand aus dem Bauch heraus entscheidet, wird das akzeptiert. Wir hatten kürzlich einen Bewerber, der mit verschiedenen Menschen gesprochen hat, um sich selbst ein Bild von den Abläufen und der Zusammenarbeit zu machen. Natürlich hatten auch die Mitarbeiter Gelegenheit, sich ein Bild von dem Bewerber zu machen. Danach habe ich mit fünf Mitarbeitern aus ganz verschiedenen Ebenen gesprochen. Von allen habe ich die Rückmeldung bekommen, dass der Bewerber fachlich ein Ass zu sein scheint, aber irgendetwas nicht stimmt. Alle haben gesagt, sie können es rational nicht beschreiben. Das reicht, um dem Bewerber zu sagen, „Es tut mir leid, es passt nicht.“

Die Ratio verbarrikadiert uns ja eher, als dass sie uns nützt bei wichtigen Entscheidungen, weil wir nur einen Bruchteil von Informationen damit abgreifen können.

AM: Was sind Sie für ein Entscheidungstyp: Machen Sie Pro- und Contra-Listen oder fragen Sie Ihren Bauch?

BJ: Bauch.

AM: Gibt es Entscheidungen, die Sie bereut haben, als Sie auf Ihren Bauch gehört haben?

BJ: Ich habe Entscheidungen bereut, wo ich nicht auf meinen Bauch gehört habe. Wenn ich sehe, dass etwas in eine Richtung geht, die ich nicht erwartet habe, und ich reflektiere, dann gibt es oft diesen einen Moment, in der mir der Bauch etwas anderes gesagt hat. Seitdem ich mir dessen bewusst geworden bin, handele ich noch konsequenter nach meinem Bauch. Das Bauchgefühl gibt mir die Richtung vor.

AM: Kann man das Bauchgefühl fördern?

BJ: Ich glaube ja, durch Meditation. Das hat etwas mit Achtsamkeit zu tun, mit sich selbst in Beziehung zu sein, sich selbst wahrnehmen zu können, sich selbst zu kennen. Um mich selbst kennen zu können, muss ich mich erst einmal wahrnehmen können. Bei sich zu sein, in sich selbst hineinspüren zu können, ist eine Trainingsfrage. Sei es durch Meditation oder im Laufe des Tages immer mal wieder innezuhalten und in sich hineinzuspüren: Wie geht es mir gerade? Was macht das jetzt mit mir? Dann wird es immer einfacher, auf sein Bauchgefühl zu hören.

AM: Worum geht es in den Seminaren für die Mitarbeiter?

 

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