Das Herz und die Seele des Unternehmens

Gefühl und Verstand
Gabi Winter / Anita Maas
13 Feb 2018
Gabi Winter Prowin, Das Herz und die Seele des Unternehmens , maaS magazin No. 7 Gefühl und Verstand

Prowin

Mit Herz und Seele leiten

Gabi Winter ist eine mutige Frau: Als ihre Kinder noch ganz klein waren, hat sie ihren sicheren Job aufgegeben und mit vollem Einsatz ihren Mann beim Aufbau des gemeinsamen Unternehmens unterstützt. Das hat sich gelohnt. Was mit zwei Menschen begann, ist inzwischen ein Unternehmen mit 150 internen MitarbeiterInnen und 40.000 externen geworden. Was ist das für ein Mensch, der liebevoll von den eigenen MitarbeiterInnen als ‚das Herz und die Seele des Unternehmens‘ bezeichnet wird? Und welche Rolle spielen Gefühl und Verstand für ihren Erfolg?

Entscheiden Sie mit dem Verstand oder aus dem Bauch heraus?

Spontan würde ich sagen, dass ich oft aus dem Bauch heraus entscheide, aber da steckt natürlich auch ganz viel Erfahrung drin, die, wo auch immer, gespeichert ist – im Bauch oder im Kopf? Dadurch hat es sich auch verändert. Heute würde ich aufgrund der Erfahrungen vieles anders entscheiden. Ich würde sagen, es vermischt sich.

Mit der Firma ist auch der Stresspegel gewachsen, das merke ich natürlich im Alltag. Man gewöhnt sich zwar daran, aber es besteht die Gefahr, dass man sich überfordert. Wenn man viel Stress hat, dann ist das Denken blockiert. Und dann geht nichts mehr.

Aber das hat sich im Laufe meines Lebens verändert. Früher war ich auf der Post - eine typische Beamtin. Alleine hätte ich den Schritt in die Selbstständigkeit nicht gewagt. Aber mein Mann hat mich mitgezogen. Erstmal habe ich mich beurlauben lassen nach dem 2. Kind. Wir haben uns dann von Jahr zu Jahr vorgetastet und geschaut, wie sich das junge Unternehmen entwickelt. Irgendwann stand die Entscheidung an, die Stelle als Beamtin auf Lebenszeit zu kündigen. Die Menschen in der Personalabteilung haben mich für verrückt erklärt. Aber damals hatten wir die Firma schon 3 Jahre, es war noch keine sichere Bank, aber mir war klar, dass ich den Weg mit meinem Mann weitergehen würde. Ich sah da eine Chance und es hat mir bei allen Ängsten und Sorgen und einem 18-20 Stunden-Tag auch Spaß gemacht. Das hat vieles in mir verändert. Zu Beamtenzeiten hätte ich gesagt, mein Kopf trifft die Entscheidungen. Seit ich diesen Beamtenstatus losgelassen hatte, habe ich angefangen, mehr auf den Bauch zu achten. Dann bin ich in eine Zeit gerutscht, in der der Bauch und das Herz alleine die Entscheidungen getroffen haben, was meiner Meinung nach ganz gefährlich ist. Wenn man dann nämlich von Menschen enttäuscht wird, denen man vertraut hat, ist man sehr verletzlich. Nachdem ich damit in einer Phase des Unternehmens ganz schlechte Erfahrungen gemacht habe, hat sich das nochmals verändert. Seitdem schalte ich den Kopf doch wieder mehr ein und bin nicht mehr so blauäugig.

Sind Sie eher ein schneller oder ein langsamer Entscheidungstyp?

Im Großen und Ganzen bin ich sehr entscheidungsfreudig. Im Nachhinein ist vielleicht das eine oder andere auch falsch gewesen, aber wenn man fünf Wochen überlegt, kann es sich auch als falsch herausstellen. Es gibt auch Situationen, da lasse ich mir Zeit, nochmal drüber nachzudenken. Wenn ein Tag randvoll war und ich abends noch etwas entscheiden soll, dann schlafe ich lieber noch mal drüber. Wichtig ist, zu dem zu stehen, was man entschieden hat. Im Nachhinein erkennt man erst, ob etwas richtig oder falsch war. Aber dann zu jammern, nutzt nichts. Man muss Entscheidungen treffen, um weiter zu kommen und Dinge einfach abzuhaken. Wenn der Berg zu hoch wird, weiß man gar nicht, womit man anfangen soll. Wenn ich etwas schnell entscheiden kann, habe ich es aus dem Kopf.

Wie sind Sie als Chefin?

Früher habe ich morgens meinen Rundgang gemacht und wusste, der Mann von dieser Mitarbeiterin hat Husten oder der Sohn von jener Mitarbeiterin hat sich den Fuß gebrochen usw. Es war lange mein Anspruch zu wissen, wie es den MitarbeiterInnen geht. Das fand ich toll. Aber es ist im Laufe der Jahre immer schwieriger geworden, je mehr Leute wir wurden. Später ging es dann nur noch über die Führungskräfte, die zu mir kamen, wenn sie nicht weiterwussten. Inzwischen habe ich zwar eine Personalmanagerin, aber es ist heute noch möglich, mit einem Problem zur Chefin zu kommen. Das wissen die Mitarbeiter.

„Für mich ist das Schlimmste, wenn jemand zu mir sagt, ich habe Bauchweh, wenn ich morgens zur Arbeit muss. Das geht nicht.“

Bei Einstellungen bin ich auch heute immer noch in der letzten Runde dabei. Nicht um die fachlichen Qualitäten zu beurteilen, sondern um die Menschen dahinter zu sehen. Ich frage mich, ob das zwischenmenschlich funktionieren kann. Mit einer Stunde Gespräch kann man das nicht immer erkennen, aber grundsätzlich passt es meistens gut. Mir ist wichtig, dass die Menschen gerne zum Arbeiten kommen. Früher habe ich mir die neuen MitarbeiterInnen nach einer Woche mal geschnappt, nach einem Monat, nach einem halben Jahr, nach einem Jahr und nachgefragt, wie es geht. Das geht heute leider nicht mehr.

Was sagen die MitarbeiterInnen dazu?

Wir haben als Arbeitgeber einen sehr guten Ruf. Das liegt vor allem an der Wertschätzung, die wir den MitarbeiterInnen gegenüber zeigen, aber auch an den Möglichkeiten sich zu verändern, mitzureden und Vorschläge zu machen, die Abteilungen zu wechseln und auch aufzusteigen. Es wird niemand eingestellt, der dann 20 Jahre am selben Platz sitzt. Wenn Frauen aus der Babypause zurückkommen, gehen wir ganz flexibel auf ihre Wünsche zur Arbeitszeitgestaltung ein. Das wird natürlich immer schwieriger, je größer die Firma wird, aber wir schauen, dass wir das irgendwie hinbekommen. Oder wenn jemand zu Hause einen Pflegefall hat, gibt es die Möglichkeit von unbezahltem Urlaub.

Wir sind mehrfach als familienfreundliches Unternehmen ausgezeichnet worden. Dafür muss man einiges gewährleisten. Es gibt da nichts Extremes, sondern es ist die Summe des Ganzen. Die MitarbeiterInnen fühlen sich gut aufgehoben.

Sicher ist es auch ein gutes Gefühl, dass in unserem Familienunternehmen die nächste Generation parat steht und das in unserem Sinne weiterführen wird. Auch im Vertrieb haben wir den Slogan „Zuerst der Mensch“. Die MitarbeiterInnen wissen, dass wir das auch leben. Die Menschen müssen sich wohl fühlen.

Wie ist es zu den Stiftungen gekommen?

Wir hatten früher nicht viel Geld. Mein Vater war Bergmann und meine Mutter hat geputzt. Sie hat aber immer schon über Misereor in Afrika oder Indien ein Waisenkind mit einem Betrag unterstützt. Sie hat mir vermittelt, dass es Menschen gibt, die weniger haben, und es uns ganz gut geht. Wir hatten zwar noch kein Auto oder Fernseher wie die Familien meiner Freundinnen, aber ich habe nichts vermisst. Da wurde der Grundstein für die Stiftungen schon gelegt. Als es mit der Firma dann losging, haben wir in einem Ort gewohnt, in dem der Pfarrer ein Waisenhaus in Süd-Amerika unterstützt und persönlich vor Ort das Geld weitergegeben hat. Zu der Zeit haben wir auch schon den Bau eines Krankenhauses unterstützt. Das wusste niemand außer uns und dem Pfarrer. Irgendwann hat jemand gesagt, warum macht ihr das denn nicht öffentlich? Danach haben wir eine Stiftung gegründet, damit alles auch rechtlich abgesichert ist. Als das immer größer wurde, kam RTL auf uns zu und wir waren jedes Jahr mit Aktionen bei ‚Wir helfen Kindern‘.

Welche Projekte unterstützen Sie?

Die proWIN- Stiftung unterstützt einige große Projekte wie z.B. drei beieinanderliegende Waisenhäuser in Afrika, für deren Kinder über 100 Patenschaften entstanden sind. In jedem Projekt ist auch jemand von der Geschäftsleitung, der sich persönlich darum kümmert und sich die Situation vor Ort anschaut. In einem Haus gab es in den Schlafräumen nur Betten, aber keine Matratzen. Dafür haben wir dann erstmal Matratzen gekauft.

Es ist uns wichtig, dass wir nicht nur Großprojekte weit weg, sondern auch viele kleine Projekte vor Ort unterstützen. Die VertriebsmitarbeiterInnen können Projekte aus ihrem direkten Umfeld einreichen und dann z.B. den Scheck auch persönlich überreichen. Inzwischen gibt es auch noch die Stiftung „Pro Nature“, in der wir z.B. einen Bienen-Wagen angeschafft haben, der zu Schulen gefahren ist. Wir unterstützen regionale Renaturierungen und Tierheime, aber auch größere internationale Projekte wie eine Station in Afrika für Baby-Waisen-Elefanten, einem Hai-Forschungsprojekt und die Beseitigung von Müll in den Ozeanen.

Wir sind authentisch, das ist gerade im Vertrieb ganz wichtig. Wir vermitteln, dass wir ernst meinen, was wir sagen, sonst wird es schwierig. Die Strukturen sind am erfolgreichsten, wo die Führungskräfte auch noch den Bezug zu den MitarbeiterInnen haben, sich persönlich treffen und sich die Probleme anhören und dabei helfen.

Das Interview führte Anita Maas

Mehr dazu wie man mit Gefühl und Verstand ein erfolgreiches und glückliches Leben führt gibt es in maaS No. 7 'Gefühl und Verstand'

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